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中国ERP市场年度综合报告2006
完成日期：2006年04月
| 报告类型 | 纸介版 | PDF Email版 | PDF 光盘版 | 两种版本价格 |
| 价格 | 16800 | 16800 | ||
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报告目录 查看简介
正文目录1、定义及研究范畴
1.1、定义
1.2、研究范畴
2、ERP产业现状分析及预测
2.1、市场环境分析
2.2、整体市场规模现状分析
2.2.1、市场规模现状分析
2.2.2、市场结构
2.3、产业链分析及趋势预测
2.3.1、ERP产业链分析
2.3.2、产业链变化趋势
2.3.3、产业链变化带来的机遇和挑战
2.4、市场发展趋势分析
2.4.1、ERP在国内的应用与发展回顾
2.4.2、市场规模趋势分析
2.4.3、2006年中国ERP市场发展四大趋势
2.4.4、商业模式发展趋势分析
3技术分析及预测
3.1、ERP的技术发展历程
3.2、ERP及相关技术的炒作周期分析
3.2.1、正处于上升阶段的技术
3.2.2、正处于预期峰值的技术
3.2.3、陷入预期幻灭的低谷的技术
3.2.4、处于市场预期回调/爬坡阶段的技术
3.2.5、已经成熟并稳定发展的技术
3.3、ERP相关技术的整体发展趋势
4ERP用户需求分析及预测
4.1、中小企业的功能需求特征
4.2、大中型企业的需求特征
4.3、用户需求变化趋势
4.3.1、从水平市场转向纵向行业解决方案
4.3.2、从简单的数据处理到智能的信息分析
4.3.3、从庞大的系统转变为模块化的系统
4.3.4、从事务处理到自我服务
5市场竞争分析
5.1、厂商竞争分析
5.1.1、市场集中度分析
5.1.2、厂商市场份额分析
5.1.3、ERP厂商竞争格局分析
5.2、主要厂商现状分析及趋势预测
5.2.1、国内ERP软件厂商
5.2.2、国际ERP软件厂商
6本公司企业综合竞争力年度排名
6.1、本公司企业综合竞争力年度排名定义
6.2、本公司企业综合竞争力年度排名
7本公司完美竞争者策略建议
7.1、本公司企业策略建议定义及标准
7.2、企业关键成功要素（KSF）对比分析
7.2.1、用友对金蝶：KSF对比
7.2.2、SAPVS.Oracle：KSF对比
7.3、企业关键绩效指标（KPI）建议
附录：本公司数据采集流程和方法论
1、总体介绍
2、消费者市场的研究方法
3、不同类型企业市场的研究方法
4、数据分析流程与方法
图目录
图2-1、2005年中国ERP市场各季度市场规模及增长率
图2-2、2005年ERP在各行业的应用
图2-3、中国ERP市场平行结构
图2-4、2002-2005年中国ERP市场区域分布对比
图2-5、ERP产业链主要环节
图2-6、ERP在国内应用与推广的三个阶段
图2-7、全球ERP市场成长阶段
图2-8、2000-2006年全球ERP市场
图2-9、2006年ERP市场发展趋势
图2-10、2006年ERP产业商业模式发展三大趋势
图3-1、ERP及相关技术的市场炒作周期 图
图5-1、中国主要ERP厂商目标市场定位
图5-2、2005年中国ERP市场集中度分析
图5-3、2005年度中国ERP市场厂商份额
图5-4、用友的产品结构
图5-5、DCMS各产品销售收入所占的比重
图5-6、DCMS各地区销售收入的比例
图5-7、新中大公司产业布局分析
图5-8、Oracle近两年的股价走势 图
图6-1、价值链分析的一般模式
图6-2、ERP厂商竞争力价值链分析
图6-3、ERP厂商综合竞争力指标 图
图6-4、ERP厂商综合竞争力指标的权重值
图7-1、完美竞争者KSF框架
图7-2、完美竞争者KSF指标
表目录
表1-1、中国IT市场区域定义
表1-2、中小企业划分标准
表5-1、主要ERP厂商2005年分季度收入规模（单位：百万元）
表5-2、用友2004-2005财年的季度收入情况
表5-3、用友近年来的主营业务收入
表5-4、用友的主要产品类型
表5-5、用友各地区销售额
表5-6、金蝶的季度收入情况
表5-7、金蝶近年来的收入情况
表5-8、金蝶的主要产品类型
表5-9、DCMS季度收入的对比
表5-10、DCMS近两年的收入情况
表5-11、DCMS产品收入结构
表5-12、DCMS在各地区的销售比例
表5-13、浪潮通软季度收入比较
表5-14、新中大季度收入的比较
表5-15、新中大主要产品类型
表5-16、博科的季度收入比较
表5-17、金算盘的季度收入比较
表5-18、和佳的主要产品结构
表5-19、和佳的季度收入比较
表5-20、SAP在中国ERP市场上的季度收入比较
表5-21、SAP近3年来的收入比较
表5-22、Oracle的季度收入比较（2004-2005）
表5-23、Oracle2003-2005年收入比较
表5-24、Oracle的主要产品类型
表6-1、典型企业竞争力指标权重值排名（第一层）
表6-2、ERP厂商综合竞争力评价六大因素打分表
表6-3、ERP厂商综合竞争力评价六大因素综合打分表
表6-4、ERP厂商综合竞争力综合打分及排名结果
表7-1、用友和金蝶在绩效上的对比
表7-2、SAP与Oracle在绩效上的比较
研究发现和建议
本公司发现
2005年，中国ERP市场规模达到27.76亿元人民币，与2004同比增长了24.2%。
2005年，主流ERP厂商通过平台技术的革新引发了产业链合作的新格局。国内主流ERP厂商在2005年积极探索新技术和新的商业模式，呈现出平台化、移动化和托管化的新动向。
主要厂商重新定位渠道策略，加速占领市场。在“普及化”、“个性化”、“行业化”的旗帜之下，其实质是对渠道的新一轮争夺。同时，ERP厂商也开始重视呼叫中心的建设，以增强对渠道的支持。
用户需求趋于理性。企业为了优化ERP投资，要求厂商更深入的挖掘行业需求、为用户带来更大的投资回报，并直观体现在“增收、节支、提效”等根本需求方面。这种需求形势预示着ERP厂商今后要顺应客户新的特点和要求，进一步深化行业应用。
本报告对国内ERP市场上的10家主流厂商进行了综合竞争力评价。根据这套指标评价的综合排名是：用友、SAP中国、金蝶、Oracle中国、浪潮通软、新中大、神州数码、东软金算盘、博科、和佳。
这套综合竞争力评价指标，综合了外在竞争优势与内在的核心竞争力，尤其重视厂商在软件开发过程和研发创新方面的表现。在研发创新投入方面，以及软件开发过程的成熟度方面，国内厂商对比国际厂商的差距还相当大，有待快速提高。
2005年，国际ERP厂商展开了一系列重大并购，说明软件业更加注重规模效应。此外，微软也向国内软件厂商注入投资。本公司预计，近两年内，随着国内ERP厂商的实力增长并日益重视海外市场，也将采用并购手段以快速获取新产品和拓展海外渠道。
本公司建议
对ERP厂商的建议
产品/咨询/服务
产品：性能全面，质量稳定，界面良好，定制灵活，对实施人员技术要求低。
咨询与服务：ERP的成功应用，离不开大量的售前咨询和后期的客户化开发工作，这是单凭ERP厂商自身的力量无法完成的。因此，厂商必须高度重视合作伙伴，与合作伙伴确立合适的利益分成比例。
渠道体系建设：建立多层次的代理实施队伍，并通过规范工作流程，保证项目实施质量。
项目实施：建立与咨询公司、集成开发商以及IT监理公司的内外部专家的多层次合作。实施前应当使企业高层理解ERP，但在实施阶段应避免用户企业的高层在技术层面以外行身份随意指挥和改变项目进程，切实提高项目管理效益。
市场营销
树立样板用户，搭建试用环境，建立完善的培训体系，培育市场。通过活动宣传、会议研讨、书籍出版、软文推广，提高用户对模式的认识，甚至与竞争对手共同壮大市场。
战略与财务
软件公司属于高度知识密集行业，并不需要大量资金投入以达成经济规模，而中小型企业也可以很容易进入这个产业与市场，并能很快得到损益平衡。因此，重点是如何对资本做适当的规划与运用，这才是ERP厂商比较重要的竞争力焦点。
软件开发过程
软件开发的品质和效率是所有软件公司在市场上生存的重要竞争力指标。而且，还会影响到其他相关的竞争力（如品牌、客户服务等），使企业运营成本降低、效率提高。国内厂商在此方面与国外厂商还有相当差距，因此应当更注重技术、开发。
研发创新
技术的先进性是构成软件企业竞争力的核心要素。ERP厂商应当持续投入研发，追踪前沿技术、并稳定研发队伍。同时保持与行业领先者的技术联盟和交叉授权。
人力资源
ERP厂商对领先技术的把握能力，取决于技术人才的数量和水平。因此，厂商应当尤其重视研发人员的选、育、用、留这几个环节的工作。保持较低的人员流动率，尤其是核心研发人员的稳定成长。作为知识型企业，还必须保持对全员的职业培训的投入，并倡导培训、辅导和知识共享的氛围。吸引和留住优秀研发人才，不仅靠工资、期权，还需要相应的企业文化、战略等方面的配合。
对企业用户的建议
应用ERP系统能为企业带来巨大回报，相应地，也蕴含着相当大的风险。不仅是耗资不菲和难于实施，而且还深刻关涉到企业的管理。ERP系统本身就包含着管理思想，因此在应用过程中就会把固有的逻辑施加到企业的战略、文化和组织架构上，往往会迫使企业改变其业务方式。由此带来的巨大风险，企业应当有充分认识。
ERP选型时应当遵循这样一些原则：
了解企业自身现状并深入挖掘对ERP的需求。这将成为整个选型过程的衡量基础。在此基础上，选择能够解决企业管理迫切需要解决问题的方案。
根据自身财务状况及ERP系统使用年限预期，确定ERP项目预算框架。
主动进行调研，包括学习各厂商的资料和拜访同行业的ERP客户。不要贸然选择那些未经实践证实的软件产品。
扬弃现有系统，而不是完全抛弃。如果企业在某一方面已经有了好的解决方案，可以考虑保留原来的系统，开发相关的接口与商品软件连接，而不应盲目地抛弃原有系统。
ERP选型时应当遵循这样一些必要的步骤：调研一选型一评估一确定合作伙伴。在这几个阶段中，还应当注意以下几点：
尽量搜集市场上最新面市的产品信息（至少10种），并确保这些信息具有较高的可信度，获取的途径一般包括：媒体广告、ERP论坛、企业信息化论坛、ERP厂商推介会、同行推荐、专业咨询机构等。
通过解决实际问题来比较供应商的解决方案。对于通过了初选的2-3家供应商，企业应提交具体需求，并要求供应商提供相应的部分解决方案。解决方案不应只停留在文本上，还要作出演示数据，以便考核软件的适用程度。为了贴近实际应用效果，企业可向供应商提供实际业务数据（或模拟实际业务数据），并限定准备时间。最后通过考察供应商提交的解决方案的优劣，敲定供应商。
在价格与服务之间权衡。价格虽然是ERP项目谈判的重要内容，但不应当是决定性的。企业用户更应当关注厂商的价格体系和服务支持体系。ERP项目的价格体系由ERP软件系统、实施服务、软件修改、二次开发、软件升级、培训等多项组成。单方面压低ERP软件系统的价格没有实质意义，应当综合考虑，力求使总拥有成本最低。
对IT咨询服务商的建议
咨询公司应当坚持正确的定位：独立、客观、公正。树立咨询公司的职业价值观是驱动咨询公司长远发展的基石。对于ERP咨询公司来讲，由于所处市场的特殊性，独立性对于咨询公司切入显得尤为重要。借鉴国外的经验，ERP咨询公司可以做几家软件公司产品的培训和售后服务，但一般不应当介入软件公司的商务活动，在软件选型和实施时做到客观、公正，以企业为中心，在帮助别人走向成功的同时自己也走向成功。
宣传咨询理念，制定行业规范，悉心培育咨询市场。在ERP市场发达的国家，企业已具备了寻找咨询公司进行业务流程重组和ERP实施咨询的意识，而且普遍接受了实施费用等于甚至几倍于软件价格的事实。在中国，企业对咨询服务的认识还不够，需要宣传推介；在咨询行业发展的早期就制定较好的行业规范以共同遵守，防止恶性竞争导致行业的不健康发展。
注重品牌战略。咨询公司必须不为眼前利益所动，长期为企业提供优质的咨询服务，给企业带来明显的效益及更多令人信服的案例，树立自己的品牌，才能解除企业和ERP厂商的不信任，赢得更大的发展空间。
搜集各ERP厂商在不同企业成功、失败的案例，建立实施问题库，及时反馈给ERP厂商；进行行业研究，熟悉业内最佳业务实践；建立咨询案例数据库并与ERP厂商共享企业案例；研究企业需求和发展动态，为ERP厂商改进产品质量提供依据。
与ERP厂商及企业建立长期的战略伙伴关系，不能把项目结束作为关系的终止。应当随时关注企业的实施效果和出现的最新问题，体现对客户的关怀。有最新动态应及时告知
本公司发现
2005年，中国ERP市场规模达到27.76亿元人民币，与2004同比增长了24.2%。
2005年，主流ERP厂商通过平台技术的革新引发了产业链合作的新格局。国内主流ERP厂商在2005年积极探索新技术和新的商业模式，呈现出平台化、移动化和托管化的新动向。
主要厂商重新定位渠道策略，加速占领市场。在“普及化”、“个性化”、“行业化”的旗帜之下，其实质是对渠道的新一轮争夺。同时，ERP厂商也开始重视呼叫中心的建设，以增强对渠道的支持。
用户需求趋于理性。企业为了优化ERP投资，要求厂商更深入的挖掘行业需求、为用户带来更大的投资回报，并直观体现在“增收、节支、提效”等根本需求方面。这种需求形势预示着ERP厂商今后要顺应客户新的特点和要求，进一步深化行业应用。
本报告对国内ERP市场上的10家主流厂商进行了综合竞争力评价。根据这套指标评价的综合排名是：用友、SAP中国、金蝶、Oracle中国、浪潮通软、新中大、神州数码、东软金算盘、博科、和佳。
这套综合竞争力评价指标，综合了外在竞争优势与内在的核心竞争力，尤其重视厂商在软件开发过程和研发创新方面的表现。在研发创新投入方面，以及软件开发过程的成熟度方面，国内厂商对比国际厂商的差距还相当大，有待快速提高。
2005年，国际ERP厂商展开了一系列重大并购，说明软件业更加注重规模效应。此外，微软也向国内软件厂商注入投资。本公司预计，近两年内，随着国内ERP厂商的实力增长并日益重视海外市场，也将采用并购手段以快速获取新产品和拓展海外渠道。
本公司建议
对ERP厂商的建议
产品/咨询/服务
产品：性能全面，质量稳定，界面良好，定制灵活，对实施人员技术要求低。
咨询与服务：ERP的成功应用，离不开大量的售前咨询和后期的客户化开发工作，这是单凭ERP厂商自身的力量无法完成的。因此，厂商必须高度重视合作伙伴，与合作伙伴确立合适的利益分成比例。
渠道体系建设：建立多层次的代理实施队伍，并通过规范工作流程，保证项目实施质量。
项目实施：建立与咨询公司、集成开发商以及IT监理公司的内外部专家的多层次合作。实施前应当使企业高层理解ERP，但在实施阶段应避免用户企业的高层在技术层面以外行身份随意指挥和改变项目进程，切实提高项目管理效益。
市场营销
树立样板用户，搭建试用环境，建立完善的培训体系，培育市场。通过活动宣传、会议研讨、书籍出版、软文推广，提高用户对模式的认识，甚至与竞争对手共同壮大市场。
战略与财务
软件公司属于高度知识密集行业，并不需要大量资金投入以达成经济规模，而中小型企业也可以很容易进入这个产业与市场，并能很快得到损益平衡。因此，重点是如何对资本做适当的规划与运用，这才是ERP厂商比较重要的竞争力焦点。
软件开发过程
软件开发的品质和效率是所有软件公司在市场上生存的重要竞争力指标。而且，还会影响到其他相关的竞争力（如品牌、客户服务等），使企业运营成本降低、效率提高。国内厂商在此方面与国外厂商还有相当差距，因此应当更注重技术、开发。
研发创新
技术的先进性是构成软件企业竞争力的核心要素。ERP厂商应当持续投入研发，追踪前沿技术、并稳定研发队伍。同时保持与行业领先者的技术联盟和交叉授权。
人力资源
ERP厂商对领先技术的把握能力，取决于技术人才的数量和水平。因此，厂商应当尤其重视研发人员的选、育、用、留这几个环节的工作。保持较低的人员流动率，尤其是核心研发人员的稳定成长。作为知识型企业，还必须保持对全员的职业培训的投入，并倡导培训、辅导和知识共享的氛围。吸引和留住优秀研发人才，不仅靠工资、期权，还需要相应的企业文化、战略等方面的配合。
对企业用户的建议
应用ERP系统能为企业带来巨大回报，相应地，也蕴含着相当大的风险。不仅是耗资不菲和难于实施，而且还深刻关涉到企业的管理。ERP系统本身就包含着管理思想，因此在应用过程中就会把固有的逻辑施加到企业的战略、文化和组织架构上，往往会迫使企业改变其业务方式。由此带来的巨大风险，企业应当有充分认识。
ERP选型时应当遵循这样一些原则：
了解企业自身现状并深入挖掘对ERP的需求。这将成为整个选型过程的衡量基础。在此基础上，选择能够解决企业管理迫切需要解决问题的方案。
根据自身财务状况及ERP系统使用年限预期，确定ERP项目预算框架。
主动进行调研，包括学习各厂商的资料和拜访同行业的ERP客户。不要贸然选择那些未经实践证实的软件产品。
扬弃现有系统，而不是完全抛弃。如果企业在某一方面已经有了好的解决方案，可以考虑保留原来的系统，开发相关的接口与商品软件连接，而不应盲目地抛弃原有系统。
ERP选型时应当遵循这样一些必要的步骤：调研一选型一评估一确定合作伙伴。在这几个阶段中，还应当注意以下几点：
尽量搜集市场上最新面市的产品信息（至少10种），并确保这些信息具有较高的可信度，获取的途径一般包括：媒体广告、ERP论坛、企业信息化论坛、ERP厂商推介会、同行推荐、专业咨询机构等。
通过解决实际问题来比较供应商的解决方案。对于通过了初选的2-3家供应商，企业应提交具体需求，并要求供应商提供相应的部分解决方案。解决方案不应只停留在文本上，还要作出演示数据，以便考核软件的适用程度。为了贴近实际应用效果，企业可向供应商提供实际业务数据（或模拟实际业务数据），并限定准备时间。最后通过考察供应商提交的解决方案的优劣，敲定供应商。
在价格与服务之间权衡。价格虽然是ERP项目谈判的重要内容，但不应当是决定性的。企业用户更应当关注厂商的价格体系和服务支持体系。ERP项目的价格体系由ERP软件系统、实施服务、软件修改、二次开发、软件升级、培训等多项组成。单方面压低ERP软件系统的价格没有实质意义，应当综合考虑，力求使总拥有成本最低。
对IT咨询服务商的建议
咨询公司应当坚持正确的定位：独立、客观、公正。树立咨询公司的职业价值观是驱动咨询公司长远发展的基石。对于ERP咨询公司来讲，由于所处市场的特殊性，独立性对于咨询公司切入显得尤为重要。借鉴国外的经验，ERP咨询公司可以做几家软件公司产品的培训和售后服务，但一般不应当介入软件公司的商务活动，在软件选型和实施时做到客观、公正，以企业为中心，在帮助别人走向成功的同时自己也走向成功。
宣传咨询理念，制定行业规范，悉心培育咨询市场。在ERP市场发达的国家，企业已具备了寻找咨询公司进行业务流程重组和ERP实施咨询的意识，而且普遍接受了实施费用等于甚至几倍于软件价格的事实。在中国，企业对咨询服务的认识还不够，需要宣传推介；在咨询行业发展的早期就制定较好的行业规范以共同遵守，防止恶性竞争导致行业的不健康发展。
注重品牌战略。咨询公司必须不为眼前利益所动，长期为企业提供优质的咨询服务，给企业带来明显的效益及更多令人信服的案例，树立自己的品牌，才能解除企业和ERP厂商的不信任，赢得更大的发展空间。
搜集各ERP厂商在不同企业成功、失败的案例，建立实施问题库，及时反馈给ERP厂商；进行行业研究，熟悉业内最佳业务实践；建立咨询案例数据库并与ERP厂商共享企业案例；研究企业需求和发展动态，为ERP厂商改进产品质量提供依据。
与ERP厂商及企业建立长期的战略伙伴关系，不能把项目结束作为关系的终止。应当随时关注企业的实施效果和出现的最新问题，体现对客户的关怀。有最新动态应及时告知
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