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报告目录 查看简介
1 中国移动通信新业务市场状况和发展趋势研究1.1 中国移动通信市场发展趋势研究
1.1.1 中国移动通信用户发展状况
1.1.2 中国移动通信业务收入和ARPU状况
1.2 中国移动通信新业务市场发展趋势研究
1.2.1 中国移动通信新业务的种类
1.2.2 中国移动通信新业务的市场规模
1.3 中国移动通信新业务的特点
2 中国移动通信新业务的管理模式研究
2.1 移动通信传统业务与新业务特点比较分析
2.2 现有移动通信新业务管理模式及存在的问题
2.2.1 移动通信新业务的现有管理模式
2.2.2 移动通信新业务现有管理模式存在的问题
2.3 解决现有问题的管理新思路——产品管理模式
2.3.1 产品管理模式的基础——产品理念
2.3.2 产品管理模式的分析工具——产品分类、产品策略、产品生命周期理论
2.3.3 产品管理模式的流程——产品流程管理
2.3.4 产品管理模式的组织架构——矩阵管理
2.3.5 产品管理模式的营销战略——品牌管理
2.3.6 产品管理模式的相关支撑体系——信息系统等
2.4两大关键问题——基于产品流程的组织架构管理和基于产品营销的品牌管理
3 移动通信新业务基于流程的组织架构管理
3.1 基于流程的组织架构管理及其在移动通信新业务中的应用
3.2 国外运营商的组织架构管理分析
3.2.1 SKT的新业务及组织管理架构
3.2.2 DoCoMo的新业务及组织管理架构
3.3 国内运营商的组织架构管理分析
3.3.1 中国移动的组织架构管理
3.3.2 中国联通的组织架构管理
3.4 关于组织架构的两个相关问题
3.4.1 产品管理部门的产品分组基础——产品分类
3.4.2 产品管理部门与SP的关联
3.5 产品管理模式的组织架构
4 移动通信新业务的品牌战略
4.1 品牌战略理论及其在移动通信新业务中的应用
4.1.1 品牌战略定义
4.1.2 品牌战略分类——产品品牌和用户品牌
4.1.3 运营商品牌战略的选择依据
4.2 国外运营商的品牌管理分析
4.2.1 SKT的品牌管理
4.2.2 DoCoMo的品牌管理
4.2.3 Hutchison的品牌管理
4.3 国内运营商的品牌管理分析
4.3.1中国移动的品牌管理
4.3.2中国联通的品牌管理
4.4 小结
5 建议
5.1 移动通信新业务的管理应采取产品管理模式
5.2 移动通信新业务的流程和组织架构管理
5.3 移动通信新业务的品牌战略管理
图目录
图1-1 中国移动通信用户总数发展情况
图1-2 中国移动通信业务收入发展情况
图1-3 中国移动通信ARPU情况
图1-4 中国移动通信新业务市场规模
图1-5 中国移动通信新业务用户数
图2-1 国内运营商对新业务的典型管理模式
图2-2 移动通信新业务的管理新思路——产品管理模式
图2-3 移动通信新业务的产品定义
图2-4 移动通信业务产品、业务、应用和技术概念区分图2-5移动通信业务的产品分类思路一
图2-6 移动通信业务的产品分类思路二
图2-7 移动通信业务的产品策略
图2-8 移动通信业务的产品生命周期
图2-9 移动通信业务的产品流程
图2-10 移动通信业务的管理架构
图2-11 移动通信新业务产品管理模式的信息系统
图3-1 移动通信新业务产品管理模式的组织架构
图3-2 SKT的新业务列举
图3-3 DoCoMo的新业务演进
图3-4 DoCoMo的组织管理架构
图3-5 中国移动的新业务演进
图3-6 中国移动集团的新业务组织管理架构
图3-7 中国移动集团分公司的新业务组织管理架构
图3-8 中国联通的新业务演进
图3-9 中国联通的新业务组织管理架构
图3-10 DoCoMo的产品分类示例
图3-11 Hutchison的产品分类示例
图3-12 中国移动集团的产品分类示例
图3-13 中国移动广东分公司的产品分类示例
图3-14 产品分类示例
图4-1 SKT的用户品牌
图4-2 SKT的品牌体系
图4-3 DoCoMo的品牌体系
图4-4 Hutchison的品牌体系
图4-5 Hutchison的业务资费
图4-6 中国移动的品牌体系
图4-7 中国联通的品牌体系
图5-1 移动通信新业务的产品管理模式
表目录
表2-1 移动通信传统业务与新业务特点比较
表2-2 现有移动通信新业务管理模式存在的问题
表3-1 移动通信新业务的组织管理架构
表4-1 产品品牌和用户品牌的区别
表4-2 SKT的JUNE品牌
表4-3 中国联通的产品品牌
表4-4 各运营商的品牌战略分析
截止2004年7月，中国移动市场用户已达到3.1亿，用户数量不断攀升。但移动通信运营商的ARPU值仍呈现下降趋势，移动通信业务收入增速继续放缓。与此同时，移动新业务不断推出，我们预计2004年新业务的规模将达到73.66亿元，增速高达89%并有望持续下去，移动新业务将成为拉动总收入和ARPU值的主要因素。
目前国内移动通信运营商对于新业务的管理情况如下：在原有按照传统语音业务设置的组织架构上增设新业务部（或数据部、增值业务部等）。新业务部负责新业务的策划、研发以及营销推广等；新业务部与其他部门比如市场营销部、研发部的关系相对独立，形成部门职能和资源冲突、运营商品牌体系缺乏系统规划、新业务和原有语音业务存在营销推广不一致等问题。
随着新业务品种不断增多，加之各类新业务特点不一，新业务管理将趋于复杂，现有的新业务管理模式不能很好的解决新业务和传统语音业务在营销、研发各方面的冲突问题。我们顾问作为最早介入并专注研究国内通信新业务的咨询公司，基于自己对电信市场的多年积累，同时结合对业界专业人士的深访和二手资料分析的基础上，完成本报告。
本次研究中，我们顾问通过分析目前现有管理架构在管理新业务上的问题，深入剖析并认为移动通信新业务具备产品属性，建议引入适合新业务特点的管理思路和模式，并就生产流程、管理架构、品牌战略、支撑系统等主要层面进行详细分析，最终提出移动通信新业务管理模式新的思路和解决方案。与此同时，本次研究也对亚太几个主要运营商组织架构和品牌战略方面进行详细考察，为国内运营商在组织架构和品牌战略方面提供参考和借鉴。
本报告研究的主要内容：
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对移动通信市场用户规模及市场规模进行研究，并对各移动通信新业务市场规模和用户规模现状和趋势进行研究。
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分析移动通信新业务的特点，揭示其与传统语音业务很多方面的不同，对国内运营商在新业务管理上的现状及存在的问题进行深入分析。
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分析移动通信业务具备的产品属性和特点，提出适合新业务管理的产品管理模式，从基础、分析工具、流程、组织架构、营销战略、支撑体系等方面提出具体方法和建议。
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考察亚太移动通信运营商SKT、DoCoMo、Hutchison在新业务管理上的组织架构和品牌战略，提供借鉴。
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详细分析国内移动运营商的组织架构和品牌战略，并提出具体建议。
我们发现
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移动通信新业务成为运营商竞争的新焦点。
移动通信新业务增长幅度很大，但在业务总收入当中比例仍不高。新业务将成为拉动总收入和ARPU值的主导因素，用户的新业务使用习惯是3G运营盈利的基础，新业务将成为运营商竞争的新焦点。
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新业务具有更强的产品属性特征。
新业务由多种业务组成，并且还将不断增加，而传统语音业务单一。新业务与传统语音业务以及不同业务之间特点各异，生命周期长度和所处阶段不同，营销方式和用户使用习惯也不同。
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移动运营商目前新业务的管理模式是在针对传统语音业务设置的管理模式上的调整。
各运营商主管新业务开发推广的是数据业务部（或业务发展部、增值业务部）。由于新业务是随着通信技术进步逐步推出的，因而数据业务部也是在运营商针对传统语音业务设置的的组织架构基础上增加的部门。
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目前新业务管理模式存在的问题不能适应新业务的发展。
新业务的管理缺乏系统规划；新业务的管理机构设置和原有组织架构冲突；营销推广口径不一致，缺乏战略规划；营销导向仍以技术为主；考核评估手段单一；沟通机制不畅。
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新业务具备产品属性和特点。
移动通信新业务满足产品定义。移动通信产品是指在市场上提供的，能够满足人们沟通和娱乐要求的任何事物。移动通信新业务使移动通信产品从形式上由语音扩展到图像、音乐等；由满足人们的通话要求，扩展到游戏、交友等休闲娱乐要求。
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对新业务的管理，组织架构和品牌战略至关重要。
新业务将成为未来的盈利增长点，对于运营商的意义重大，应建立相应的管理模式。将新业务上升到战略高度，需要在组织架构和对外营销的品牌战略上给予配合。组织架构是新业务管理的基石所在，品牌战略是新业务营销的有力手段。
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国外运营商的组织架构和品牌战略能为国内运营商提供参考借鉴。
SKT的组织架构和品牌战略效果明显。
SKT在组织结构上进行调整，如将原有互联网部的功能分别划归到技术部、市场部和客户服务部，往产品管理模式行进。品牌战略采用用户品牌，细分六大用户品牌，针对性的产品提供和资费措施取得成效。
DoCoMo在组织结构和品牌战略上都很领先。
DoCoMo在组织结构上设置有专门的产品和业务管理部门，对各种业务进行统一管理，并具备统一协调和调配其他部门及资源的能力。品牌战略采用产品品牌，I-mode获得巨大成功，FOMA目前上升的也很快。
Hutchison的品牌战略还在调整
由于香港市场竞争激烈，原有竞争方式集中在资费措施上。目前随着3G业务的推出，朝着产品品牌的方向发展。
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国内运营商的组织结构有待调整，品牌战略尚未明晰。
中国移动和中国联通在组织结构上主要沿袭原有针对语音业务设置的组织结构，对新业务的管理部门是在原有结构上增加的数据业务部（或新业务发展部、增值业务部）。
品牌战略上中国移动主打全球通、神州行、动感地带三大用户品牌。中国联通主打联通在信、定位之星、互动视界、掌中宽带、神奇宝典和彩e等六U品牌。
我们建议
移动运营商的新业务管理，建议引入产品管理模式新思路，整体构建新业务管理的总体框架。
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建立新业务具备产品属性的新认识。
这是架构整个产品管理模式的理念基础。通过产品理念，可以打通原有管理模式不足的症结所在，从而建立新型管理方法。
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建立一系列基于产品管理的分析工具——产品分类、策略、生命周期管理等。
产品分类是产品管理的前提，没有分类就谈不上对产品的个别管理。产品策略表明产品在运营商各产品中的份额和增长情况，是总况描述和管理方法。产品生命周期则是对于单个产品的发展状况描述和管理基础。
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建立符合产品管理体系的组织架构。
建立矩阵式管理的新业务组织架构。成立产品管理部门作为业务管理部门，领导协调产品流程过程中的参与部门，以产品管理模式的方法寻求对新业务的有效管理。
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建立适应新业务特点的产品开发流程。
以产品管理的方法规范开发流程，协调资源。产品开发流程包括产品需求阶段、研究开发、试商用、商用以及商用评估几个阶段。
建立适应新业务特点的品牌营销战略。
品牌战略是产品品种增多，市场竞争激烈，用户市场细分对于产品营销的的必然要求。品牌战略不仅适用于制造企业，同样也适用于作为产品的移动新业务的运营商。
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建立支撑系统——管理信息系统等。
建立一系列符合产品管理模式的支撑系统，包括信息系统等。
在组织结构方面，建议运营商在新业务管理上建立适应新业务流程的组织结构，这是新业务管理的制度和组织保障。
整合内部流程，调整组织机构，设立产品管理部门统一业务管理。
把握移动增值业务发展趋势，由产品管理部门组织制定运营商的整体产品发展规划。
确定产品管理部门的横向职能——统一管理各类业务，制定总体规划。
确定产品管理部门的纵向职能——协调研发部门、市场部门、销售部门等涉及产品生产到推广全过程的各部门。
产品管理部门的产品分组基础——产品分类。
建立产品管理部门，需要对各类移动新业务的产品进行分类管理，合理的产品划分方法成为有效分类管理的基础。
产品管理部门的重要职能——与SP的关系。
鉴于新业务的特点，产品管理部门需要协调新业务在内部生产过程中与外部SP的合作关系，并且尽可能的将SP纳入内部管理体系，以弱化SP的独立性，控制终端客户资源，确立运营商成为统一平台、占据产业链的主导地位。
针对品牌战略，建议运营商在新业务管理方面，建立适应新业务特点的品牌战略，这是新业务营销的有力手段。
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确定品牌战略的选择依据。
选择依据一：实现产品差异化的技术手段。不同的技术手段决定了通信产品内容、形式和效果上的差异。拥有可差异化产品的技术手段，则在采取产品品牌战略上占据优势。反之，采取用户品牌战略是更合理的选择。
选择依据二：运营商所处市场的竞争环境。在同样的技术手段下，运营商的竞争程度以及市场成熟度也是决定品牌战略的主要原因。在市场发展初期，产品数量有限，用户需求不明晰，运营商需要采取产品品牌战略来区分产品，推广产品概念，提升用户对该产品的认知度。反之，在市场竞争激烈，产品种类丰富的情况下，应该采取用户品牌战略满足细分市场的需求。
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对运营商的总体建议——对产品实行品牌体系化。
各运营商的产品品牌种类已经不少，但还缺乏体系化，管理尚未规范，推出的新产品缺乏业务系统规划。一些产品设计仍然以技术为导向，品牌意识薄弱，业务种类繁多，却是单个业务管理，没有完善的产品大类管理，给客户认知和内部管理带来阻碍。运营商需要对产品实行品牌的体系化。
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对中国移动的建议——进一步细分用户品牌。
移动目前的三大品牌是在市场发展中逐渐演变而成，形成了高端、低端和年轻人的用户划分。在2G和2.5G时代，应该并且必须跟随市场发展进度，主动积极的进行市场划分。比如针对中小学生手机用户、老年用户以及已婚妇女也都可以进行用户品牌的细分。
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对中国联通的建议——产品品牌下细分用户需求。
中国联通在产品品牌不断丰富的情况下，也应根据客户需求进行用户细分，让产品更好的服务于客户。
研究方法
本报告主要通过深度访谈等定性研究方法，基于对国内外主要移动通信运营商的访谈结果进行分析，结合我们对于移动通信新业务长期跟踪监测的调研数据，以及对二手信息的整理分析得到移动通信新业务管理模式的相关结论和建议。
一手信息主要来源于国内外主要移动通信运营商的深度访谈，以及我们对于移动通信新业务长期跟踪监测的调研数据。
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国内外主要移动通信运营商的深度访谈
调研对象：国内外移动通信运营商，包括日本DoCoMo，韩国SKT，香港Hutchison，中国移动，中国联通等。
调研内容：移动通信新业务的发展状况，管理状况，营销策略等。
调研方法：深度访问。
我们对于移动通信新业务长期跟踪监测的调研数据
调研对象：各移动通信运营商。
调研内容：移动通信新业务的用户数，市场规模等。
调研方法：跟踪监测和我们预测方法。
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二手信息主要通过下述渠道，获得一些公开的信息。
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行业公开信息
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行业资深专家公开发表的观点
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政府数据与信息
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